债务重组公司愿景怎么写好|债务重组《银行有负债整合贷吗?》?
1、什么是利润池分析法
利润池是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润池的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润池份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润池的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润池分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润池的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润池份额。透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润池做准备，这就是利润池的基本管理思想。
利润池分析法的优点
咨询工具
安索夫矩阵案例面试分
析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的
六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析
模型波特价值链
分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池
分析工具波特竞争战略
轮盘模型波特行业竞争结构
分析模型波特的行业组织
模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变
矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种
革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的
顾客矩阵福克纳和鲍曼的
生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素
分析法岗位价值评估规划企业愿景的
方法论框架核心竞争力分析
模型华信惠悦人力
资本指数核心竞争力识别
工具环境不确定性分析行业内的战略群体
分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团
分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系
模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性
矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析
模型企业竞争力九力分析
模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰
方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动
评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型
习惯的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值
利润池分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润池份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润池分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润池最大限额的控制，这是利润池分析法的出发点。
利润池分析法重视价值链的繁琐性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润池结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润池分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在繁琐的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
利润池——对习惯价值链分析的战略重新思考
利润池分析是基于价值链分析的，但却绝不同于一般的价值链分析。习惯的价值链主要分析企业如何在企业价值链运行内部获得成本优先，为达到成本优先，可通过价值形成差异化。即通过价值系统的配置方式去发现维持成功的战略，其缺陷相当明显，导致实际运用价值链管理水平低下，具体表现为：
1.习惯价值链分析因注重成本优先而强调分析怎样在运行中控制成本，却忽视了长期利润驱动有时反而须增加成本的可行性分析，即使在企业陷于困境时也如此。其不重视战略性长期目标只考虑成本控制，会导致长期利润难以实现。利润池分析则从战略观点出发，研究如何创造更多未来利润，利润池观点认为单个企业成本不是战略因素，更多拥有利润池份额才是企业长期发展的根本，因此企业应从利润的分布来看待行业价值链中其他有利可图的价值活动，通过重新审视行业及市场特点来决定自身的发展战略——是控制成本？亦或发生成本？还是成本转移？
2.习惯价值链分析因注重价值创造而寻求怎样增创收入和扩展在行业中的市场份额，却忽视了总收入增长和市场占有率增长并不意味必然导致利润的增长，市场份额有时固然重要，但利润份额更重要。其不重视利润份额的分析会导致公司战略管理的盲点，忽略那些收入份额虽低而利润份额却高的业务从而丧失一些诱人的盈利机会。利润池观点则认为企业要得到的是利润份额而非市场份额，从而给企业带来利润增长的更大可能。利润池分析行业利润在价值链诸链节分布情况，努力拓展利润份额比例较高的业务，不断调整业务定位以适应新价值创造的需要。企业不但应在原有价值键内进行业务调整去适应价值链运作，更应通过创新业务去影响原有价值链，甚至重新配置价值链，以拥有更多的利润池份额。
3.习惯价值链分析因过分注重核心能力，着力加强培养企业内部核心业务运作，而限于只对企业所涉入部分价值链进行分析，使价值链缺乏完全性，却忽视了从整个行业价值键的角度看待自己在行业价值链中的位置，分析自己在行业利润池中的份额，从而呈现大量相关业务、相关
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